martes, 10 de enero de 2017

Revisión Técnica Formal como estrategia didáctica en el E-Learning y el B-Learning

En la década del 2000, en plena oleada de Internet, se abrió paso el ya conocido e-learning o aprendizaje on-line, amparado en la tecnología de la red y en los campus virtuales. Con éste llegó otro nuevo concepto, el del Blended Learning (o b-learning), el mismo que como ya sabemos consiste en mezclar el aprendizaje on-line con las clases presenciales.
Éstas nuevas modalidades de aprendizaje llegaron a revolucionar la educación como la conocíamos, trayendo consigo grandes beneficios tanto para docentes como para estudiantes. Actualmente en auge, aun que permanentemente en etapa de desarrollo e investigación, el e-learning y el b-learning ha sido adoptado por un sin número de instituciones educativas que ahora se ocupan constantemente  por adquirir tecnología de punta que soporte sus programas virtuales. No obstante, su mayor trabajo está enfocado en establecer modelos pedagógicos para ambientes virtuales sustentados en las teorías del aprendizaje y de la educación, y en el establecimiento de lineamientos y estándares de calidad.

Y es que, como todo en la vida, tanto el e-learning como el b-learning trayeron consigo grandes retos, muchos de los cuales descansan sobre los hombros de dichas instituciones y sus docentes, aguardando ser atendidos con propuestas innovadoras que consigan superarlos.
Uno de éstos retos que menciono está en encontrar una, o varias estrategias didácticas que logren explotar los beneficios de las modalidades que les comento y que al mismo tiempo logren minimizar sus desventajas y superar los retos que nos proponen. En mi experiencia, tanto como docente como estudiante en la modalidad del b-learning, he encontrado que la Revisión Técnica Formal es una estrategia didáctica que ofrece herramientas de calidad para superar exitosamente múltiples de las falencias y retos que normalmente se nos presentan.

La Revisión Técnica Formal consiste en incluir en la evaluación del curso una realimentación entre estudiantes que a su vez sea calificada por el estudiante que recibe la realimentación. Tomemos como ejemplo este ejercicio, cada estudiante del curso debe hacer un aporte en su blog y comentar el aporte de dos compañeros más. En la Revisión Técnica Formal, además de comentar los aportes de dos compañeros, yo voy a evaluar la calidad de los aportes que se hagan a mi blog. Para esto se debe de establecer de manera previa cuáles son los componentes que cada realimentación debe contemplar, así como una rúbrica que indique cómo calificar estos componentes dentro del aporte y el aporte como tal.

De esta manera podemos incentivar la participación e interacción de los estudiantes, dos grandes retos de la educación virtual. Fomentamos un diálogo (cada estudiante debe comentar el aporte de dos más), y nos aseguramos de que dicho dialogo sea de calidad, teniendo un aporte e impacto real (calificando cada aporte).


Bibliografía:
5 Estrategias didácticas para mejorar tus clases e-learning. Obtenido el 9 de enero de 2017 del sitio web: https://www.elearningfacil.com/estrategias-didacticas-para-profesores-e-learning/
E-Learning. Definición y Características, obtenido el 9 de enero de 2017 del sitio web: http://www.cfp.us.es/e-learning-definicion-y-caracteristicas
Historia E-Learning, obtenido el 9 de enero de 2017 del sitio web: https://www.preceden.com/timelines/10925-historia-e-learning

Historia del E-Learning, obtenido el 9 de enero de 2017 del sitio web: http://ajincompu.blogspot.com/2007/01/historia-de-e-learning.html

martes, 26 de junio de 2012


"Formando Equipos de Alto Desempeño: no perdemos, no empatamos, todos los partidos los ganamos".


Tal como lo establece el título de este documento, la formación de equipos de alto desempeño, tiene como finalidad última el asegurar que todos los miembros, involucrados e interesados en un equipo  obtengan una ganancia. No se trata de crear posiciones en desventaja para favorecer a una parte, sino de obtener ganancia en todos los procesos y desempeñarnos de manera exitosa.

Y es que un equipo de alto desempeño trae grandes beneficios a las organizaciones, sin embargo debe existir también un compromiso por parte de las mismas con sus empleados y colaboradores. Un equipo de alto desempeño, es un equipo cuyos miembros se encuentran motivados y comprometidos con la labor que llevan a cabo y la organización a la cual prestan sus servicios.

Podríamos decir que la conformación de equipos de alto desempeño es el extremo positivo en la gestión de los recursos humanos, una cara de la moneda. La otra cara de la moneda, y este es el extremo negativo al que las empresas deberían temer: el problema de la alta rotación de personal, que a su vez tiene un gran impacto negativo en la organización y su desempeño e imagen.

El problema de la alta rotación de personal puede tener muchas causas, sin embargo, en la gran mayoría de ocasiones se debe a situaciones relacionadas con falta de motivación en los empleados. Esta desmotivación se puede deber a un mal o inexistente sistema de compensación, falta de reconocimiento o a la no percepción de posibles oportunidades de crecimiento para avanzar, ya sea por que dichas oportunidades que no existen en la organización o porque su difusión, comunicación y ejecución no sean efectivas.

La gestión del capital emocional es un factor de gran importancia en la motivación de los empleados. Como recomendación, me parece  fundamental dejar de pensar en nuestros colaboradores como “recursos” pues un recurso es algo a lo que se recurre como apoyo, y es la manera en que han sido visualizados a través de la historia. Debemos empezar a concebirlos como activos, como capital de la empresa que es herramienta para crear más valor y riqueza.

Considero que si la perspectiva y la forma en que percibimos al recurso humano cambian, y lo empezamos a pensar como “capital humano” será mucho más sencillo tratarlo con mayor prioridad dentro de la organización. Cuando se habla de un activo o de un capital, la idea fundamental es desarrollarlo al máximo para que nos brinde el mayor retorno posible; de esta manera si cultivamos e invertimos en el capital humano, éste nos brindará oportunidades de desarrollo y mejora incalculables.


domingo, 17 de junio de 2012


Comparación entre el Capítulo 10 del PMBOK - Comunicaciones y el Capítulo 10 del libro "Director Profesional de Proyectos" de Pablo Lledó

El capítulo de 10 del PMBok y el capítulo 10 del libro de Pablo Lledó ahondan en el tema de la gestión de las comunicaciones en el ámbito de proyectos. Los directores de proyectos deben tener capacidades y habilidades especiales para trabajar en equipo, ser buenos líderes, saber negociar y muy importante ser capaces de comunicarse de manera efectiva y asertiva.

La comunicación se puede dar en diferentes dimensiones. Puede ser formal o informal, interna o externa; vertical si se da a lo largo de una cadena jerárquica u horizontal si se trata de comunicación con los pares. Puede ser comunicación oficial o no oficial, escrita u oral, verbal o no verbal, entre otras.

Ambos textos ilustran la gestión de las comunicaciones por medio de una descomposición que incluye 5 procesos. En la teoría se presentan los procesos listados uno después del otro, sin embargo en la práctica los procesos se superponen e interactúan en formas diferentes a lo largo de los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución y control.

El primer proceso en la gestión de las comunicaciones es el identificar a los interesados. En este proceso se busca recolectar y documentar la información más relevante acerca de todas las personas u organizaciones que se vean impactadas o tengan un interés particular en el proyecto. Para llevar a cabo este proceso es necesario contar con información relacionada con las bases del proyecto, tal como el acta de constitución del proyecto, los documentos de adquisición, factores ambientales de la organización, entre otros; todo esto con el fin de realizar una búsqueda e identificación exhaustiva de todas las personas y entidades relacionadas con el proyecto.

Por medio de estos insumos se desarrolla un análisis de los interesados por medio del cual se recopila información para saber cuáles son los intereses que deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. El PMBok además incluye el juicio de expertos como parte de las herramientas en el desarrollo de este proceso. Finalmente, los resultados son un registro de los interesados y una estrategia de gestión de los interesados.

El segundo proceso en la gestión de las comunicaciones es precisamente la planificación de las mismas. En este proceso se determinan las necesidades de información de los interesados y se define la manera en que se abordarán estas comunicaciones. La estructura organizacional con que se trabaje constituye una variable significativa en el desarrollo de éste proceso. Los insumos para la planificación de las comunicaciones son el registro de los interesados, la estrategia de gestión de los interesados, factores ambientales y activos de los procesos de la empresa.

Pablo Lledó además indica que en el proceso de la planificación de las comunicaciones se debe dar respuesta a una serie de preguntas como lo son: ¿Qué necesitan los involucrados? ¿Cuándo la necesitan? ¿Cuántos canales hay? ¿Quién se comunica con quién? Entre otros.

Entre las herramientas de éste proceso se encuentra el análisis de requisitos de comunicación, en él se determinan las necesidades de información de los interesados y se delimitan los procesos en que se indican quién se comunicará con quien. La cantidad de canales necesarios se determina por medio de la siguiente fórmula:
N(n-1)/2
En donde “n” representa el número de interesados. Otra herramienta es identificar el tipo de tecnología que se utilizará para distribuir la información, los modelos y métodos de comunicación a implementar. Del proceso de planificación de las comunicaciones se obtiene el plan para la gestión de las comunicaciones y diversas actualizaciones a los documentos del proyecto.

El tercer proceso viene a ser la distribución de la información, en este proceso se pretende poner toda la información relevante a disposición de los interesados según lo indique el plan establecido. Para llevar esta tarea a cabo, se requiere del plan para la dirección del proyecto, informes de desempeño e información acerca de los activos de los procesos de la organización. Las herramientas están compuestas por los modelos de comunicación, como lo son las reuniones, video y audio conferencias, entre otros.

Pablo Lledó da una serie de recomendaciones para tener reuniones más efectivas, entre ellas definir claramente el objetivo de cada reunión, distribuir la agenda a discutir previamente, establecer y cumplir un horario de inicio y fin, asignar plazos a los entregables, etc.

Otra de las herramientas de este proceso son los métodos de distribución. El libro de Pablo Lledó ahonda en diversas consideraciones a tener en cuenta a la hora de seleccionar estos métodos, tales consideraciones incluyen calcular  la cantidad de emisores y receptores involucrados, la dirección que debe tener la comunicación  y la complejidad de la misma.
De este proceso se obtienen notificaciones sobre el proyecto a los interesados, presentaciones del proyecto e informes de avance, realimentación de los interesados y actualizaciones a los documentos del proyecto.

El cuarto proceso es gestionar las expectativas de los interesados, en él se trabaja en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar y solucionar los problemas a medida que aparecen. Como insumos se necesita del registro de interesados, del plan de las comunicaciones, estrategia de gestión de los interesados, el registro de incidentes y de cambios y los activos de los procesos de la organización.

Entre las herramientas y técnicas, ambos libros mencionan a los métodos de comunicación y habilidades interpersonales y de gestión. Al final del proceso se encuentran las solicitudes de cambio y actualizaciones a los documentos del proyecto.

El quinto y último proceso es el de informar del desempeño, en el cual se recopila y distribuye información sobre el desempeño. Para esto se necesita del plan para la dirección del proyecto con sus líneas de base, información sobre el desempeño del trabajo, las mediciones de este desempeño así como las proyecciones del presupuesto.

Como técnicas y herramientas están diversos análisis de variación, métodos de proyección, de comunicación y un sistema de generación de informes. Los resultados de este proceso son los informes de desempeño, las solicitudes de cambio y actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.




viernes, 8 de junio de 2012


Los desafíos del Gerente de Proyectos en la Selección de Personal

La selección de personal y los procesos de reclutamiento son temas fundamentales en el ámbito de la administración de proyectos, como tales representan grandes retos para los Gerentes de Proyectos. De los resultados de estos procesos dependerá en gran medida el éxito de cada proyecto y el  desarrollo que ésta tenga. Existen muchas variables importantes que deben ser consideradas en el proceso de selección del personal y en muchas ocasiones dichas variables no son sencillas de identificar. 

Dentro de los procesos de reclutamientos, la función del Gerente o Director del Proyecto es la de identificar y seleccionar al candidato que mejor se adecue a las necesidades particulares del puesto y del proyecto. Esto por sí solo representa un reto importante pues existen muchas opciones que considerar a la hora de buscar a la persona ideal para el puesto; iniciando con el dilema de si es mejor buscar un recurso interno o externo. Ambas opciones con pros y contras que considerar. 

En el tema de competencias es muy conocido y discutido el tema de las Soft and Hard Skills. Las hard skills son habilidades de carácter más técnico que son requeridas para llevar a cabo una determinada tarea, este tipo de skills son adquiridas por medio de entrenamiento y educación. En segundo lugar encontramos las soft skills que son también conocidas como habilidades para la relación con la gente o people skills. Éstas son la suma de diversos rasgos de personalidad como la desenvoltura social, habilidades de lenguaje e inteligencia emocional entre otros.
De esta manera, otro gran desafío para los gerentes viene a ser el alinear la estrategia de reclutamiento y selección de personal, buscando aptitudes y conocimiento específico en la materia, combinando balanceadamente (y según sea la prioridad) las Soft Skills con las Hard Skills; además de crear líneas de carrera que permitan el desarrollo personal, dentro del ámbito de Administración de Proyectos.

En definitiva el tema de la Gestión de Recursos Humanos esboza como tal un gran reto para los Gerentes de Proyectos y para la organización como tal. Los procesos de selección y reclutamiento del personal deben ser diseñados cuidadosamente, siempre con el cuidado de reconocer y tener presente que lo que se está gestionando es recurso humano; esto implica que no lo podemos tratar cual ciencia exacta. Todas las personas son diferentes, en conocimientos, perspectivas, experiencias, opiniones, competencias, habilidades, formas de pensar y analizar, etc.

Mis recomendaciones más importantes para el manejo de los procesos de reclutamiento y selección del personal son  que el Gerente del Proyecto tenga una clara idea y visión de la organización y los objetivos de proyectos. Adicionalmente, considero muy importante el tener presente que en la gestión del recurso humano no existen procesos que se puedan repetir idénticos, pues el equipo de trabajo siempre estará cambiante; sino en personal, cambiarán las perspectivas, experiencias y enfoques que le den los miembros del equipo a los retos que se les presenten.



sábado, 5 de mayo de 2012


Mercadeo Personal aplicado a la gestión de proyectos

El mercadeo personal o marketing personal consiste en saber venderse a uno mismo, para lograr este objetivo se utilizan básicamente las mismas técnicas que se utilizan para vender un producto o servicio. Con base en esto, es necesario conocer tanto el producto que deseamos vender (nosotros mismos) como el mercado al que se lo vamos a ofrecer (quien deseamos que nos contrate).

Se debe analizar “el producto”, esto es los conocimientos y experiencia con la que se cuenta, las habilidades personales y demás cualidades que se pueden poner en servicio de la empresa o proyecto. De igual manera, se analiza “el mercado” para así encontrar la mejor forma de introducir “el producto” y sus cualidades y bondades.

A través de los años, el mercado laboral se ha hecho cada vez más competitivo y con esto la importancia del mercadeo personal también ha aumentado. Con el tiempo ha habido un impresionante crecimiento en las tecnologías y redes sociales que han hecho del mercadeo personal una herramienta imprescindible y al alcance de todos.

Bibliografía
Temple, I. n.d. Marketing Personal: Fondo y Forma Obtenido el 3 de mayo de 2012 de http://www.elmarketingpersonal.com/blog/marca-personal/item/180-marketing-personal-fondo-y-forma.html

El Marketing Personal n.d Obtenido el 3 de mayo de 2012 de http://www.laboris.net/static/ca_habilidades_marketing-personal.aspx

Shawbel, D. 5 de febrero de 2009. Personal Brandig 101: How to Discover and Create your Brand. Obtenido el 3 de mayo de http://mashable.com/2009/02/05/personal-branding-101/

Shawbel, D. 10 de diciembre de 2008. 10 Ways Personal Branding Can Save You From Getting Fired. Obtenido el 3 de mayo de 2012 de http://mashable.com/2008/12/10/personal-branding-in-recession/


viernes, 27 de abril de 2012


Coaching y Mentoring

Coaching y mentoring son procesos que habilitan y ayudan a las personas a alcanzar su máximo potencial. Son términos que han alcanzado gran potencial sobre todo en el ámbito de la Gestión de Proyectos y Recursos Humanos. Específicamente en la Administración de Proyectos el coaching y mentoring son herramientas para la adquisición y desarrollo de competencias en los miembros del equipo de un proyecto.

 Ambos términos son similares, mas no iguales. El coaching se entiende como “el proceso de intervención que pretende ayudar a las personas a desarrollar su potencial y saber hacer, a partir del reconocimiento de las oportunidades de mejorar sus resultados y capacidades". Por otro lado el mentoring hace referencia a aconsejar y servir como guía a una persona.

Una las diferencias más claras entre estos conceptos es que el coaching trabaja con una agenda específica de habilidades y comportamientos específicos que reforzar, trabajar y medir, en el mentoring no. En el mentoring no hay una posición de poder, se trata de una relación igualmente beneficiosa, los mentores vienen siendo facilitadores que ayudan a la otra persona a crecer profesionalmente por medio del aprendizaje.

Bibliografía
Coaching y Mentoring  n.d. Obtenido el 27 de abril de 2012 de http://www.rotaryclubmurcia.com/proycoach.htm
 Starcevich M. n.d. Coach, Mentor: Is there a difference? Obtenido el 27 de abril de 2012 de http://www.coachingandmentoring.com/Articles/mentoring.html
The coaching and mentoring Network n.d Obtenido el 21 de abril de 2012 de http://www.coachingnetwork.org.uk/resourcecentre/whatarecoachingandmentoring.htm
Definitions of coaching and mentoring n.d Obtenido el 27 de abril de http://www.ehow.com/about_5095260_definition-coaching-mentoring.html
Alvarado, X. (9 de octubre de 2011) Coaching y Mentoring aplicado a la Gestión de Proyectos. Obtenido el 27 de abril de 2012 de http://xiniaalvarado.blogspot.com/2011/10/coaching-y-mentoring-aplicado-la.html

viernes, 30 de septiembre de 2011

Ensayo “Carta de la Tierra”

Universidad para la Cooperación Internacional
Facultad de Administración de Proyectos
Maestría en Administración de Proyectos

Curso de Introducción al Aprendizaje de Entornos Virtuales

Ensayo “Carta de la Tierra”
Por Sara Fonseca B.




San José, Costa Rica
30 de setiembre de 2011



El documento “Carta de la Tierra” propone temas y retos  que suponen un cambio en la forma de pensar y actuar de las personas. Realiza una fuerte denuncia acerca de la situación actual del mundo y  señala cómo única responsable de esta situación a la humanidad. Una humanidad que hasta la fecha ha sido cortoplacista y no ha sido capaz de tener una visión amplia, basando sus costumbres y hábitos de vida en creencias fantásticas e irreales como lo es pensar que los recursos naturales son inagotables.

Se nos ubica, a las generaciones presentes, en un momento de la historia que es prácticamente descrito como “crucial” para el futuro del planeta tierra como lugar habitable. Y es que es imposible, pensar, soñar con la próximas generaciones, si no ponemos manos a la obra y procuramos un cambio radical en la forma de vida que nuestras sociedades imponen hoy en día.

El consumismo y egocentrismo son prácticas comúnmente promovidas por las grandes industrias en su afán de lucrar cada vez más. Todo es desechable, reemplazable; todo tiene que ser sencillo, estar a la mano,  ser rápido, etc. Este tipo de pensamiento infeccioso, que supone la comodidad personal frente a la necesidad de toda una generación futura puede llegar a significar el final de la humanidad, y de la vida en el planeta como la conocemos. Suena muy dramático, pero realmente así es.

Con el  propósito de erradicar este tipo de idiosincrasia generalizada, es importante cambiar los patrones y sistemas actuales que han probado ser ineficientes para soportar los cambios que ha sufrido y que sufre la humanidad y el planeta, que han probado ser inadecuados, como los clasifica la lectura.

El tema de la educación cobra vital importancia en este tipo de escenarios. El texto habla de intensificar los recursos intelectuales, financieros y sociales de los países en vías de desarrollo para así liberarlas de las interminables deudas internacionales. A mi parecer esto también debe ser interiorizado en estos países. Desde algo tan básico como lo es la educación financiera en las escuelas y colegios. La creencia de que para ser alguien hay que tener un título, de que la única forma de prosperar es por medio de una carrera universitaria me parece anticuada. ¿Qué pasa con las ideas de ser autosufientes, de no tener jefes, de crear mi propio negocio, de seguir mis sueños, de ser creativos, innovadores..? Actualmente estos sueños están atados a las instituciones financieras (todos necesitamos capital, para lo  que sea que queramos hacer), instituciones que han creado un sistema donde los únicos sujetos a crédito, son aquellos que no necesitan uno. Primer ejemplo de un sistema que no apoya el desarrollo interno de un país.

Y es que es importante que exista un apoyo real y un interés verdadero por el desarrollo de las personas, de las comunidades, por un desarrollo equitativo y sostenible. Sostenible es la palabra clave. Lo veo todos los días en mi lugar de trabajo. Trabajo en un lugar que desarrolla diferentes proyectos, el proyecto para el que trabajo es para una compañía multinacional, muy sólida, que constantemente genera oportunidades para ayudar a la sociedad, así como programas para contribuir con el crecimiento personal de sus colaboradores. Por otro lado está mi verdadero empleador, los “dueños” del proyecto. Una empresa nacional, que se encuentra en un importante momento de crecimiento y que a raíz de esto ha descuidado su recurso humano y las prácticas ecológicas recomendadas. Ejemplo de desarrollo no sostenible.

Promover una participación activa de los habitantes en el desarrollo de su cantón; concientizar acerca de que en la medida en que impactemos positivamente nuestro entorno próximo mejoramos el mundo; la realización de que el granito de arena no es solo un granito sino una gran contribución al mejoramiento del planeta. Son formas de crear conciencia acerca de la gran responsabilidad y poder que tenemos todos de hacer un cambio significativo y positivo en la forma en que esta generación será recordada.